相關數據顯示，2009年中國網絡購物市場交易規模達2483.5億元，占社會消費品零售總額1.98%，同比增長93.7%，2013年網購交易規模有望突破1萬億元，通過以上的數據，可以清晰的看到消費習慣的變化，消費者更希望通過電子商務的形式完成購物，而不是傳統的走店模式。面對這樣的趨勢，暖氣片廠家該如何應對呢？這是我們整個行業都需要認真考慮的事情。
通過分析，提出如下觀點，希望為行業的快速發展起到拋磚引玉的作用。
觀點一：暖氣片廠家進入電子商務的趨勢是的，否則有可能是品牌的消失。
觀點二：電子商務有多種形式，企業根據自己的現狀有選擇的側重于不同的方面。
觀點三：大部分暖氣片廠家建議找專業的第三方代運維自己的電子商務。有專業能力的企業可以自己組建電商團隊。
觀點四：廠家的電商之路要考慮好本地化服務如何落地的問題。該問題是制約暖氣片廠家電商的。所以，整合行業資源重要。
觀點五：電商時代，產品越來越同質化，所以，優化的流程、良好的購物體驗等等非產品類的服務會成為競爭的主戰場。
觀點六：電商時代，品牌越來越集中的趨勢會加快，快魚吃慢魚的情況比以往更為激烈。
數據統計，在2012年中國消費類企業中，已有大部分企業開展了網絡零售業務。2013年對電商來說注定是不平靜的一年，電商以往價格戰博取眼球的競爭模式正在由于行業的發展而發生重大變化，即電商行業的生態產業鏈在形成中。
何為“生態產業鏈”
所謂電商的生態產業鏈可以簡單理解為整合上下游產業，為電商的核心業務服務；B2C型電商本質上是零售的一種，與線下零售業相比，其業務環節、涉及的行業要復雜的多，上下游產業鏈實際上都是電商整體業務環節的一部分，任何一個環節缺失都會造成整體業務環節的低效率和成本偏高，這是現在電商行業混亂的本質原因；從企業運營的角度劃分，可以將電商的整個生態產業鏈劃分為三部分，一是上游產業鏈，即供應商資源、市場推廣，電商的主要貨源來自于各類供應商，對于綜合類電商企業來講供應商數量數以萬計，產品SKU數達到幾百萬，對他們的有效管理直接影響到商品資源的豐富和質量，尤其是開放平臺，前期資源積累帶來的供應商管理混亂和資質差問題是電商企業整合上游資源大的困境之一；市場推廣是企業費用支出中很大的一部分，個別電商企業的市場推廣費用占其銷售額的20%-25%，特別是2010年起，整個廣告行業掀起漲價潮，平均漲幅在20%-30%，成為企業的重大負擔；電商生態產業鏈的模式中，供應商資源實現了上游化、精簡化，電商多與生產廠商合作，結束了多家供應商供應同一品牌的混亂局面；二是中游產業鏈，即企業內部運營管理，電商的發展還處于行業生命周期中的成長期，這一階段的重要特征就是以企業運營為中心，流程和機制以適應短期運營為特點，長期有效地解決措施不完善，企業內部管理更多的是粗放式的，各項決策缺乏數據依據，企業內部各部門之間溝通、協調的成本高，效率低，造成各環節的風險不斷傳遞，成本節約無法實施；三是下游產業鏈，即銷售中后端的服務職能，主要涉及的就是倉儲、物流體系，支付體系，售后服務體系等，以及由此衍生出的企業多元化發展路徑下跨行業戰略，在國內基礎設施不健全的背景下，很多電商企業已經開始自建物流、支付體系，如京東、凡客、當當、等都有自營配送團隊，淘寶、京東有自己的支付體系，京東更是自建了超千人的售后客服團隊，實現24時全天候無間斷服務；在未來的發展中，電商的競爭將更多的集中于服務的競爭，在產品同質化的條件下，價格對消費者購物行為的影響將大大低于服務質量的影響。綜合來講，電商生態產業鏈就是實現了產品渠道上優化，市場推廣自主化、品牌化，內部管理精細化，服務職能體系健全化、便捷化。
打造生態產業鏈
在電商企業打造生態產業鏈的行業背景下，對不同的產業鏈條要采取差異化措施：
在上游產業鏈條的管理上，要實現渠道上游化和供應商資源管理的規范化、共享化，品牌的市場化；要改善供應商多而不精的局面就要淘汰各類代理商，實現與生產商或者一級代理商直接合作，在電商企業和供應商之間建立開放平臺，共享庫存、產品信息等資源，一方面可以降低庫存的成本，另一方面可以加速庫存的周轉，保證產品供應，在電商普遍實行區域化管理的方法下，供應商對多地產品的同時供應，降低了電商運營成本和多地備貨的運營需求，生產廠商也可以更好地安排企業的生產周期；渠道上游化符合供應商和電商企業的共同利益，在電子商務成為銷售的一種重要路徑后，任何一家廠商都不可能完全與電商行業相隔絕，合作對于大多數企業來講要比自建電商平臺成本低得多；另外，隨著電商企業自有品牌模式的建立，市場推廣方面的模式將發生改變，在開發市場階段市場投入是不可避免的，但不意味著可以忽略，電商企業要在對自身產品和消費者深度的數據發掘中發現適合的營銷推廣方式，并建立自己強大的營銷策劃團隊；在行業逐步成熟后，品牌的影響力將超過單純的營銷手段，所以在任何階段所造良好的品牌形象都是的。
中游產業鏈的管理是為復雜的，因為涉及到企業的各個部門甚至涉及到組織結構的重大變革，所謂精細化管理不僅僅是簡單的成本節約，而是在現有基礎條件約束下的一種長效解決機制，更合理的劃分運營結構、職能結構，更精細化的分工和協調機制，在流程再造的基礎上配置部門和職能，近日，整個阿里集團的機構重置，讓人看到的更多是細化的職能和不同職能之間的協作，在滿足電商企業本身的需求外還可以作為一種產品對外服務，企業的任何一個事業部都變成了一個自負盈虧的“子公司”；實現精細化管理需要強大的數據支持，需要對各部門的效率、行業趨勢、消費者的行為做出準確的分析，電商企業可以采取“事業部制”的方法，對幾大重要的運營部門如市場部、采銷部、物流部、客戶服務部、金融部做出嚴格的分工，彼此之間的業務往來按照對外服務的方式計算成本費用，這樣每一個部門在考核機制上都將成為“自負盈虧”的“子公司”，不同部門之間服務的功能將得到大的發掘。
下游產業鏈是具戰略價值的部分，電商除了產品銷售外，服務也將成為一種商品，雖然“價格戰”依然是競爭的核心方法，但服務的戰略地位愈加明顯，消費者對物流速度、支付便捷性、售后的時效性、服務完整性等的需求都在提升，而且以這些服務為基礎可以將企業經營范圍外延，如支付寶就成為第三方支付方式中為重要的一種，是阿里集團利潤的重要來源，也成為其業務擴展的基礎；
打造有效的下游產業鏈，要以成本收益為基礎，圍繞客戶服務而不是產品銷售，將影響購物體驗的各業務環節融入到不同的體系中管理，建立支持銷售的幾大體系，即物流、支付、售后、客服等體系，物流體系在于自建物流與使用第三方物流之間的權衡，在主要的區域建立自營配送，保證配送的時效性和良好的服務；擴展支付體系好以并購的模式參與，因為央行對非金融企業的支付管制趨于嚴格，自主開發的成本、風險較高，即使無法在支付領域擴展自身業務，也需要同某一支付平臺建立戰略合作關系，以爭取差異化的特性和更低的費率；售后、客服是直接面對消費者的部門，一方面要保證服務通道的暢通，另一方面要切實的解決客戶的問題，在自身可承擔的風險范圍內將客戶的問題內部化;在保持各部門獨立的情況下，要強化各部門的配合，尤其是客服、售后和物流部門，這樣才能將客戶的問題在短的時間內以有效的方式解決。
生態產業鏈下營銷模式的變革
伴隨電商生態產業鏈的形成，電商行業內各種運營機制也會發生相應的變化，從網絡營銷的角度看，生態產業鏈將打破“價格戰”的模式，營銷方法將趨向于良性循環，即以品牌營銷和效果營銷為主體的手段，將變為品牌自主特點下營銷投入的弱化，消費者對企業建立起較高的忠誠度，各種促銷機制對消費者購物的影響降低，銷售更多的來源于重復購買；目前所使用的常規營銷方式，如媒體推廣、門戶合作、聯盟推廣等在內容上會側重于自身服務功能的營銷，手段上的變更不會太明顯，只是方法會更豐富，以更貼近用戶的方式營銷，將流量吸引到網站，實現轉化后，通過優越、完善的服務培養客戶忠誠度，推廣手段將不再集中于大規模促銷，此時的ROI趨向于臨界值，也就是經濟學中所講的邊際收益接近0的狀態。所以，在締造生態產業鏈的過程中，電商企業要適時的變更自身的營銷策略，將“價格戰“模式過渡到服務營銷上，打造電商企業服務職能的優勢。
電商生態產業鏈還處于萌芽狀態，企業對產業鏈條的布局還無法形成有力的協調，基本上是處于擴張的階段，生態產業鏈關鍵的還在于不同環節之間的協調和配合，以產品流轉為中心，是服務功能、成本結構的優化，服務成為拉動產品銷售的一大動力，電商企業將以產品銷售為中心向上游和下游產業鏈擴張，進而拓展綜合化平臺的概念，并由此衍生出更多的利潤驅動點，本質上電商的生態產業鏈將顛覆現有的經營、推廣方式，在企業和用戶之間形成更好地粘性和互動，并為企業帶來成本收益的大化。
